Fra tid til annen dukker det opp innsiktsfulle råd og innlegg om digital transformasjon. Et tilbakevendende råd er at man må ha en god «forankring i ledelsen» for å få en vellykket digitaliseringsprosess. Hva som faktisk menes med å «forankre» noe, hva det egentlig betyr i praksis, trenger en utdyping.
Kan man ikke si at avgjørelsen er forankret tilstrekkelig i det ledelsen godkjenner investeringen (sette av ressurser, delegere ansvarsområder, leie inn konsulenter)?
I dette innlegget ønsker jeg å dele noen tanker og erfaringer om hva «forankret i ledelsen» kan bety i kontekst av implementering av PLM og/eller ERP.
Ovenfra og ned problematikk
Alle individer i bedriften vil ha sin individuelle oppfatting av en idealprosess. Det kan derfor oppstå avvik mellom den overordnede hensikten til digitaliseringsprosjektet og hva dette betyr for medarbeideren etter som prosessen utfolder seg. Ofte kan også tanker som «dette angår ikke meg» oppstå hos brukere som ikke kjenner seg igjen prosessen som foregår.
En leder må ta ansvar for at endringen er forankret hos brukerne.
En implementering av et nytt system (PLM/ERP) fører ofte med seg endringer som ofte vil rokke ved brukerens trygghetsfølelse. Kunsten å tilpass budskap og prosess til de ulike brukergruppene er derfor viktig for å skape rolleforståelse i prosessen. Om man ikke evner å dempe utryggheten, vil det kunne hemme implementeringen. Ofte er det her man kan se om forankringen har vært vellykket eller ikke.
Hvorfor, hvordan, hva og hvilke
Ledelsen må avklare forventningene til prosjektet for at det skal bli vellykket. Hvorfor gjør man dette nå? Hvordan vil det påvirke organisasjonen? Hva forventes det av de ansatte? Hvilke mål ønsker man å oppnå?
Det er viktig å være tydelig på hva man mener rundt disse temaene. Før prosjektet settes i gang, bør det settes tydelige mål hvor de som selv skal levere på resultatene tar del i utformingen av dem.
Videre er det viktig at toppledelsen stiller seg bak prosjektets formål og tilrettelegger for måloppnåelse er kritisk for at gjennomføringen skal bli vellykket.
Hva er en god implementeringsplan?
Når formålene er satt og mandatene er gitt, er det opp til de rette ressursene i organisasjonen å legge planer for implementering. Dette arbeidet må gjenspeile og bygge opp under målet ved hjelp av konkrete og realistiske planer som de enkelte skal utfører. De ansatte bør kjenne seg igjen i oppgavene de skal løse. En forutsetning er at det er forstått i alle ledd i organisasjonen, og at andre bidrar. Mellomledere og nøkkelpersoner vil være en viktig brikke i å nå det ønskede målet.
Tid er en knapp ressurs
Mange kjenner seg nok igjen i at planlegging og oppstart av et prosjekt ofte går fint, men at prosessen etter hvert stopper opp. De fleste som er delaktige i implementeringen har også andre arbeidsoppgaver som krever sitt. Forventes det prosjektdeltagelse tilsvarende 50% av en stilling, må de «vanlige» arbeidsoppgavene reduseres tilsvarende. Det bør derfor kommuniseres tydelig med deltakerne at denne tiden er frigjort, samt varsle andre som blir påvirket at kollegaen er 50% låst til implementering. Avstem underveis om det er satt av tilstrekkelig ressurser.
Kulturskifte vs kultursjokk
Ofte gjøres det endringer i et litt for raskt tempo for brukerne. Vår erfaring er at det kan være smart å rulle ut funksjoner/arbeidsflyt som er en direkte kopi av dagens arbeidsmåte, bare i et nytt system. Dette vil gjøre at den enkelte brukeren opplever systemet som intuitivt. Begrens introduksjonen av nye arbeidsmåter, nye forkortelser og ny arbeidsflyt i et nytt system til det er tilstrekkelig engasjement i organisasjonen.
Vær på utkikk etter en naturlige superbrukere i hver avdeling/prosess. De kan være store bidragsytere i å skape engasjementet internt i gruppen.
Lag en god opplæringsplan med organisatorisk bakgrunn for hvorfor det bør gjøres som systemet ønsker. Sørg for at alle kjenner til de vanligste funksjonene og hvor de finner informasjon/brukerguider. Små drypp er bedre enn dageslange opplæringsseminar.
Budsjett optimisme
Det er mange måter prosjekter kan feile økonomisk på, men grovt sett kan vi dele de i tre:
- Kostnader i tidligfase (kartlegging, planlegging og valg)
- Kostnader i investeringsfasen (innkjøp, implementering og utrulling)
- Kostnader i den operative driftsfasen (endringer, forbedringer og nye bruksområder)
For å få en vellykket økonomistyring i et prosjekt er det viktig å sette av tilstrekkelig med midler i tidligfase av prosjektet, samtidig som man også må budsjettere for langsgående utgifter for å oppdatere systemet.
Spesielt viktig er det for virksomheter og organisasjoner som får bistand fra en eller annen støtteordning til investering og implementering av innovative prosjekter, der de ikke forholder seg til at løsningen som igangsettes også vil koste penger på neste års budsjett. Stikkordene er drift, videre opplæring, videreutvikling og ikke minst nok lisenser …
